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        二十年前的訂奶箱,它們怎么樣了?

        導讀:讓二十年前的訂奶箱煥發新消費,有贊新零售給這個行業帶來了什么

        這里是有贊新零售案例說的「行業AB」欄目,每一期透過商家的A面以及行業的B面,定義這個行業的機會與價值。


        在某個清晨,打開家門口的訂奶柜,里面躺著一瓶熱乎的牛奶。


        這是許多人印刻在腦海里的童年片段,里面有著故鄉的味道。


        似乎各省各地都有一個專屬的牛奶盒子,他們被稱為「地方奶,是專屬于本地人的「心頭好」,亦是一代人的記憶。


        如今,這些地方奶企并沒有隨著時間的洪流消散在人們的記憶中,他們一直在謀變,并呈現出了別樣的面目氣息。


        前段時間,我們與昆明的「雪蘭牛奶」聊了聊,試圖通過這個品牌,試圖去勾勒全國各地「雪蘭們」的現狀與價值,以及新零售變革的契機。



        A面:彩云之南


        昆明人太熟悉「雪蘭」了。有多熟悉?


        我們問了一個昆明的同事,他說:「你去昆明走走,差不多幾步路就能看到一家雪蘭牛奶的門店?!?/p>

        這句話反映了一個現實:雪蘭牛奶盤踞昆明多年,擁有非常成熟的線下渠道。


        后來,我們通過雪蘭官方得到了驗證,并整理了雪蘭牛奶在這些年里的零售變革。


        最開始,雪蘭牛奶以傳統門店渠道+訂奶箱為主,后來雪蘭牛奶開始拓展線下渠道,開始深耕商超、便利店,甚至文具店都能買到雪蘭的產品。


        到2015年,雪蘭拓展線上渠道,通過有贊開通微商城。在微信端,雪蘭以公眾號+微商城構建了交易閉環,同時通過社群進行私域沉淀,進行用戶運營。


        到現在,雪蘭走過了42個年頭,它對于零售渠道的布局,可以看作地方奶發展的縮影,它有著獨特的面目氣息:


        不同于「推陳出新」的革新,無論是訂奶箱,還是開通微商城,地方奶企對于零售渠道的布局,更像是繼承+推新。


        比如即便到現在,訂奶箱對于雪蘭依舊是一個重要的零售渠道,甚至不少送奶工的工齡超過了十多年,他們和訂奶的用戶成為了朋友,有著深厚的羈絆,這甚至成為了訂奶用戶持續訂奶的動力。

        這種基于情感鏈接而產生的消費,讓我們看到了社交電商的「前身」。


        B面:地方奶?


        在小紅書輸入「牛奶」,你會發現大家推薦的不是知名乳企,而是連名字都沒過聽說過的地方奶。


        這個現象,讓我們發現「雪蘭們」正在通過社交渠道漸漸出圈。


        但當我們整理中國乳制品行業的數據時,發現這背后遠沒有「出圈」那么簡單。


        據有贊新零售統計的數據顯示,截止2020年,以巴氏奶為代表的低溫鮮奶占有率達到40%,高端低溫鮮奶的增速超過20%。


        低溫奶的口味固然更好,但保質期短是最大的弊端,但這個弊端,卻成為了地方奶的優勢。


        此外,地方奶無論是牧場還是奶源,對于本地人來講,更是「看得見」的存在,比如雪蘭推出的「24小時保質期鮮奶」,正是基于工藝升級和自身成熟的配送渠道,才得以推出。


        由此我們可以發現,保質期短,口味佳、配送渠道成熟,這是「雪蘭們」在低溫奶領域形成的壁壘,另外,隨著人們對奶制品需求的多元化,低溫奶正在成為奶制品消費者的最佳選擇。


        低溫奶的崛起,讓我們看到地方奶企似乎走過了一個輪回,站在了生意增長的風口上。


        A面:訂奶箱  OR  DTC


        最近,Direct To Consumer(縮寫:DTC)概念大行其道。


        這種去除中間商,直接面向消費者的互聯網+模式,一度被各品牌商家追捧,認為它將會成為零售模式的下一個風口。


        但是通過雪蘭我們發現,流行了二三十年的「送奶到戶」模式似乎詮釋了所謂的 DTC,它將 DTC 的優勢發揮的淋漓盡致:


        首先,整個送奶過程都說企業自建并對自有產品進行配送,它讓整個配送網絡變得可控,可以有效阻擋競爭對手的滲透,同時具備快速反應市場變化的能力。


        其次,送奶到戶是預售模式,它可以穩定現金流。也讓供應鏈無需考慮增產、減產的問題,風險降到最低。


        同時,經過多年的長期消費,送奶到戶的消費者忠誠度已經非常高,他們將雪蘭看作「摯愛品牌」,是雪蘭最穩定、最忠誠的消費群體。


        最后,它一定程度上實現了區域市場的壟斷。因為低溫奶的覆蓋范圍最多在300公里。而雪蘭,成為昆明地區最短時間實現送奶入戶的品牌。


        所以,當我們去闡述送奶到戶的優勢時,其實就是在闡述DTC的優勢。在新零售的變革下,這種「強者愈強」的馬太效應正在擴大。


        比如自從雪蘭上線微商城后,訂奶業務可以在微信中展開,結合公眾號和小程序商場,讓送奶這種有著社交屬性的零售模式得以在社交電商延續。


        B面:區域護城河?


        上文我們一直在說,地方奶之所以能出圈,勝在盤踞當地多年,以及冷藏奶的盛行,讓它們再一次實現生意增長。


        但是當我們再往下挖一挖,會發現背后的原因遠沒有表面的那么簡單。

        難道區域的限制,真的是一個護城河?


        如果當零售渠道成熟到極致,地方奶的渠道優勢不再,人們還會選擇地方奶嗎?

        帶著這個問題,有贊新零售統計了社交網絡上,用戶對地方奶的評價時,發現「口感醇」、「奶味足」、「喝起來不水」是出現頻率最高的幾個詞匯。


        由此,答案呼之欲出——其實地方奶的崛起,是人們喝奶的訴求沒有被很好地滿足。有贊新零售統計發現,即便這幾年,中國的奶制品市場依然在高速增長,年均增速8.6%,其中高端奶市場的增速最為明顯。這個市場依舊在高速發展。


        另一方面,在消費領域,「摸著日本過河」是我們在分析時經常使用的套路。如今,在冷鏈物流更完善,購買力更強的日本,低溫巴氏奶已經占據98.3%的市場份額。


        由此,我們也許可以斷定,消費者的選擇從常溫奶消費升級到低溫奶,在消費升級下,是大勢所趨。

        所以,區域并不是護城河,地方奶得以盤踞及發展的背后,其實是新一代的消費者,想喝到更優質的奶的訴求。地方奶的「口感醇」也好,冷藏奶的營養更豐富也好,都會對美好生活的向往地體現。

        當然,社交電商的出現,給了地方奶一個奇跡,無論是內容包裝、渠道拓展,還是品牌故事,地方奶都在講一個「我的奶最好喝」的故事,再加之逐漸完善的冷鏈,我們似乎看到了一個新的增量市場正在成型。


        A面:本地特色謀變


        前面我們一直在說,地方奶的渠道成熟、客戶穩定,但是隨著時間的推移,品牌依舊需要持續的包裝, 故事也要不停的延續。


        那么,雪蘭是怎么做的呢?我們看到了不少基于本地特色的跨界聯名。


        比如雪蘭與昆明動物園合作,推出四款動物聯名酸奶,借此希望在滿足消費者酸奶需求的同時,也能喚起了大家對生物多樣性的保護意識。


        再比如在櫻花節期間,又推出了櫻花聯名款,這又「收割」了一波老昆明人的情懷。


        此外,雪蘭還會日常組織組織對奶源牧場和生產加工全過程進行參觀,讓「摯愛品牌」的理念,深入昆明當地人的心中。


        以上種種,都是基于時代的變革中,雪蘭對于消費理念的謀變下,包裝的新品牌故事。


        毫無疑問,雪蘭走的是一條我們熟知的品牌路線,它親民且大眾化、口碑好、有情懷加持,同時供應鏈完善。

        以上種種,讓雪蘭在昆明實現難以攻破的品牌壁壘。


        另外,互聯網提供了一個捷徑,在品牌公眾號上,品牌內容被傳遞,收獲了又一波忠實粉絲,再通過有贊建立小程序商城達成變現,擴充一個增量市場。

        但是這個增量市場,還需要一次基于新零售的變革。


        B面:落地新零售


        講述人:有贊新零售乳制品解決方案負責人——久久


        當我剛接觸要給雪蘭做新零售落地的時候,我調查了下他們的背景,新希望雪蘭牛奶是新希望乳業旗下的子品牌,有自己的優質牧場;雪蘭奶站提供的鮮奶其他常溫奶不同,保質期只有5天,需要新鮮配送;所以奶站的產品是以月為單位周期訂購,再由送奶工每日配送入戶的模式銷售。


        我們先來看下雪蘭的整個業務流程,雪蘭的獲客渠道主要來源線下地推,銷售占比90%的有贊微商城,是它的核心轉化渠道。


        我們再來看他地推的業務流程,送奶工是品牌與消費者直面觸達的核心環節,除了商品品質以外,所有影響消費者的品牌印象的環節:物流效率、售后服務、客訴處理等,都集中在送奶工上。


        當用戶無法通過送奶工處理問題時,商城運營才會承接服務工作。在此之前雪蘭幾乎等于沒有專職客服的。


        雖然新零售為總部發起的重點項目,有足夠的資源可利用,但由于是平行部門,項目組與一線之間缺少了有效推動力,所以我們選擇了有贊新零售四件套,用企微助手沉淀用戶,通過CRM能力做精準/自動化營銷,最后在商城轉化閉環。


        那么,有贊新零售四件套+包落地服務為雪蘭帶來了什么變化?


        整個運營服務周期進行了2個月,整體續訂率從之前的59.2%提升到76.7%,增長了30%,同時也高于了行業top。尤其是客單價提升是非常顯著的。


        運營服務期間,雪蘭雙十一GMV同比增長165%,老客增長45.9%,新客增長了16.9%,不難看出,雪蘭此次增長的核心來源于客單價的提升和老客的增長。


        那么這個時候有同學就會問了,這樣的增長是良性的嘛?是不是讓老客前置消費了 ?


        答案當然是否定的。


        雪蘭的盈利模式跟saas是一樣的,在一開始拉新的時候是一個負利潤的狀態,如果一味的只做拉新,那么他的盈利不能規模劃,并且由于現在的獲客成本日漸增高,利潤會越來越低。


        但是如果讓老客持續復購就可以實現利潤的規模劃,所以我們包落地服務規劃的第一步拉長雪蘭用戶的生命周期,第二步提升老客續訂率。




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